從廉航發展看到台灣產業的困境

puzzle-1727997_1920近期台灣廉航的經營問題躍上了媒體的版面,事實上從2014年開始,中華航空率和復興航空先後成立虎航和威航,為台灣廉價航空開啟新頁。

到現在兩年的時間,營運績效如何呢?威航虧了近新台幣9億元,台灣虎航更達11億元,超過一半的資本額,而威航受母公司復興航空營運不佳,10月1日起已結束營運。看起來本土兩家廉航都遇到不少挑戰,華航的虎航雖然持續營運,但航班減少,而華航與合資的新加坡虎航經營團隊一直格格不入,儼然是不定期的未爆彈。

好的,當α˙nson在分析台灣廉航的營運時,忽然有種熟悉的感覺,這整個過程,不就是台灣產業常看到的現象嗎?發現有利可圖 →進入門檻不會太高 →國外很多人在做 →別人卡位了,自己也要參一腳,過不久就會遇到很多雷同的競爭者出現。用個簡單的例子來說,如同當年以黃金比例翡翠檸檬颳起一陣旋風,所有人都投入,最後浪潮退燒,就發生接連收店的骨牌效應。

你可能會說,航空怎麼會是門檻不高的產業呢?但上面提到的是,已是既有的航空公司跨入廉航,而非從零開始的廠家。

 

α˙nson列出幾項可以思考的問題:

1.有多大的耐心?

2.區隔性有多大?

3.品質與後勤支援是否能保證?

4.五年以上的願景與藍圖在哪裡?

台灣的企業在評估是否切入領域時,都會先想「能不能賺錢」、「多快賺錢」、「是現成的生意嗎」,這幾個問題,對於虧損這個問題,避之唯恐不及,會希望今天投入1元,最慢三個月就能拿回成本,甚至是連本帶利的搭便車想法

更常會聽到「先求有,再求好」的理論,很多企業主會要求在最短時間內賺取收益,如果是有現成可做的生意,那是再好不過了,衝了營業額,再來要求獲利。所以常會造成砍價犧牲利潤,來搶訂單,砍價成為搶市的不二法門,然而訂價會僵固性,一旦消費者習慣了某個價格區間,業者只能維持價格,甚至再降價穩住客源,這樣一來,就回頭去砍自身的成本,例如人事、原料等區塊。

不斷砍價,只講究成本,受害的還是受薪階級,可支配所得減少,企業更難獲利,導致「廠商砍價搶客、消費者殺價求生活」的惡性循環,這部分可參考《7天國定假日為什麼對台灣企業那麼重要?》一文  https://goo.gl/xucQjj

另一種中國企業常有的偏差心態,在台灣似乎逐漸蔓延,「獲利不好,即使賠錢,但只要我能不太淘汰,撐到最後,那麼市場就是我吃下!」於是包括上述的削價搶市的破壞行為就會開始,砍到最後,市場價格爛了,企業無法獲利,只得繼續削減支出,規模愈來愈小。

思考與結論

我們以台灣的廉航作為產業間常見的弊病比喻,如果你認為廉航僅是把傳統航空提供的服務拿掉,票價變便宜就可以了嗎?這樣想就大錯特錯了,真正要比的是誰的成本最低,包括訂價策略、航班與航線如何最有效調度,和異業結盟、如何掌握旅客習性,這些元素才是真正的關鍵!如果母公司本身的營運就類似「廉價航空」,如何做出自家廉航的差異性呢?

註:文章圖片為無版權與非商用圖片 Free for commercial use & No attribution required

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